Los malos jefes indefectiblemente configuran las organizaciones como malas empresas, plazas laborales que resultan hostiles a los buenos empleados. En LUZ ABRAHAM Consultores en Selección de Personal, constatamos permanentemente que las personas no renuncian a las malas empresas, si no que renuncian a los malos jefes. He aquí un interesante artículo publicado por Bernardita Villa en la sección “Sociedad” del portal biobiochile.cl

Los conceptos de Travis Bradberry autor de “Inteligencia Emocional 2.0″  y Presidente de TalentSmart son muy relevantes a la hora de contar con buenos empleados y ejecutivos. En LUZ ABRAHAM Consultores en Selección de Personal & Headhunting, sabemos que, si un Jefe no es capaz de mantener a sus buenos empleados motivados permanentemente, significa que simplemente la Empresa  no tendrá buenos empleados y la evidencia empírica lo demuestra.

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Encontrar trabajo es complicado y encontrar un trabajo que nos haga realmente feliz es aún más difícil. Sin embargo, hay algunos pocos afortunados que lo consiguen y llegan a un empleo que realmente les gusta, lo que se refleja en su trabajo.

Pero hay veces, en las que a pesar de encontrarse cómodo y contento en el lugar, hay otras circunstancias que llevan a los empleados a desencantarse y los obliga a renunciar, lo que implica para la empresa una perdida invaluable.

Según explicó Travis Bradberry -autor de ‘Inteligencia emocional 2.0′ y presidente de TalentSmart,  “lo triste es que esto puede evitarse fácilmente. Lo único que se necesita es una nueva perspectiva y un esfuerzo extra por parte del jefe“.

Revisa aquí algunas de las causas que provocan que buenos empleados renuncien a sus empleos

1. Exceso de trabajo

Puede resultar lógico aumentar el trabajo y dejar las tareas más complejas a los mejores trabajadores, pero esta desproporción terminará pasando la cuenta a lo largo.

El especialista considera que estas personas “se sienten como si se les estuviera castigando por hacer bien su trabajo. Además, también es contraproducente”, explicó.

“Si se tiene que aumentar la cantidad de trabajo que están realizando los empleados con más talento, lo mejor es aumentar también su estatus dentro de la empresa”, agregó, señalando que los aumentos de sueldo o los ascensos son buenas maneras de incentivar.

2. No se reconocen sus aportes ni recompensan el trabajo bien hecho

A veces se subestima el felicitar a alguien por un trabajo bien hecho, y se considera que es simplemente su obligación. “A todo el mundo le gusta que le feliciten, sobre todo a aquellos que trabajan duro y dan todo de sí mismos. Es necesario que los jefes se comuniquen con sus trabajadores, averigüen qué tipo de cosas les hacen sentir bien (en algunos casos, un aumento; en otros, el reconocimiento público) y los recompensen por el trabajo bien hecho”, sugiere Bradberry.

3. No se preocupan por sus empleados

Es necesario encontrar un equilibrio entre la relación laboral y humana. A buenos empleados les es fácil dejar sus puestos de trabajo, porque no tienen una relación buena con sus jefes.

Un buen empleador, es el “que celebran los éxitos de sus empleados, empatizan con los que lo están pasando mal y estimulan a sus trabajadores”, señaló el profesional en su blog.

4. No cumplen sus promesas

Para mantener una buena relación es necesario que exista confianza de ambas partes. Es por eso que cumplir con la palabra cobra una importancia muy grande. “Comprometerse a algo con los empleados coloca a los jefes en la fina línea que separa la felicidad de los trabajadores de su marcha de la empresa”, sentencia Bradberry.

El hacer lo prometido, crea en los trabajadores una buena opinión de su superior, viéndolo como alguien honesto y digno de confianza, de lo contrario será un ser insensible, falso e irrespetuoso. Algo similar ocurre del otro lado.

5. Contratan y ascienden a la gente equivocada

El contratar o promover a alguien es una de las tareas más difíciles para los jefes. Hay mucho en juego y es fácil caer en el amiguismo, sin embargo, una de las cosas que poco consideran es la opinión de los trabajadores valiosos de la empresa.

Estos empleados quieren compartir con personas que estén a su altura en compromiso y preparación, y si esto no ocurre, los buenos empleados pueden sentirse desmotivados. “Ascender a la gente equivocada es incluso peor. Alguien que se parte el espinazo se siente insultado cuando ve cómo ascienden a otra persona que no hace nada en el trabajo”.

6. No usan las habilidades de sus trabajadores

“Cuando se pregunta a los jefes sobre la falta de atención a sus empleados, intentan excusarse utilizando palabras como ‘confianza’, ‘autonomía’ y ‘atribución de poder’, lo cual no tiene ningún sentido. Los buenos jefes son los que tienen el control, independientemente de lo cualificados que estén los trabajadores a su cargo. Los buenos jefes prestan atención a sus trabajadores y están constantemente escuchándolos y haciendo críticas constructivas”, dice Bradberry.

Los jefes pueden colaborar encontrando áreas en la que estos trabajadores puedan desarrollar sus habilidades, además también agradecen la retroalimentación, algo que los empleados mediocres no aprecian.

En LUZ ABRAHAM Consultores en Selección de Personal & Headhunting, hemos recibido hace pocos días este mes de April de 2015, un interesante artículo del Harvad Business Review, sobre Liderazgo. Escrito por Gary Hamel, PhD Profesor de Management en la U. Harvard y en la U. de Michigan.

Se trata de aquello que el Papa Francisco denomina “las enfermedades del Liderazgo”. Gary Hamel, como pensador y profesor de Management , considera que este discurso de Francisco es aplicable a los líderes actuales y futuros de nuestras organizaciones. Aunque Gamel se autodeclara como no católico, opina que el mensaje del Papa Francisco, dirigido a cambiar y mejorar estructuras actuales de la Iglesia Católica, debe ser conocido por los Gerentes y líderes de todas las organizaciones -no solo de la Iglesia- desde la perspectiva del Management moderno.

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal & Headhunting lo hemos traducido al español y lo hemos incluido en nuestras actualizaciones permanentes. ¿por qué no considerar el pensamiento del líder espiritual de miles de líderes actuales y futuros, respecto al Liderazgo en nuestras organizaciones?

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Francisco no ha ocultado su intención de reformar radicalmente las estructuras administrativas de la Iglesia Católica, que él considera como insular, imperiosa y burocrática. Él entiende que en un mundo hiper-cinético como el actual, los líderes introspectivos y auto-obsesionados son un pasivo.

El año pasado 2014, justo antes de Navidad, el Papa Francisco se dirigió a los líderes de la Curia Romana – los Cardenales y otros funcionarios que se encargan de gestionar la estructura bizantina de órganos administrativos de la Iglesia. El mensaje del Papa a sus colegas fué contundente. Los líderes son susceptibles a una variedad de enfermedades debilitantes, incluyendo la arrogancia, la intolerancia, la miopía y la mezquindad. Cuando esas enfermedades no se tratan, la propia organización se debilita. Para tener una iglesia saludable, necesitamos líderes sanos.

A través de los años, he escuchado decenas de expertos en Alta Dirección, enumerando las cualidades de los grandes líderes. Rara vez, sin embargo, hablan claramente sobre los defectos, las “enfermedades” del liderazgo. El Papa es más directo. Él entiende que como seres humanos tenemos ciertas inclinaciones y no todas ellas son nobles. Sin embargo, los líderes deben mantenerse a un alto nivel, ya que su ámbito de influencia hace que sus propias dolencias sean particularmente infecciosas.

La Iglesia Católica es una burocracia: una jerarquía poblada por almas de buen corazón, pero imperfectas. En ese sentido, la Iglesia no es muy diferente a vuestras organizaciones. Es por eso que el consejo del Papa es relevante a los líderes de cualquier parte del mundo.

Teniendo esto en mente, me pasé un par de horas traduciendo el discurso del Papa en algo que fuese un poco más cercano a nuestra jerga corporativa. (Desconozco si hay una prohibición de parafrasear pronunciamientos o declaraciones del Papa, pero como yo no soy Católico, estoy dispuesto a asumir el riesgo.)

Dado lo anterior, he aquí el pensamiento del Papa en relación a las quince “enfermedades” del Liderazgo (más o menos):

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Un equipo directivo que ejerce liderazgo, está permanentemente llamado para mejorar y crecer en buena relación y con sabiduría, a fin de llevar a cabo plenamente su misión. Y, sin embargo, como cualquier órgano, como cualquier cuerpo humano, también se expone a enfermedades, a mal funcionamiento, a deficiencias. Aquí me gustaría mencionar algunas de estas “enfermedades de liderazgo.” Son enfermedades y tentaciones que pueden debilitar peligrosamente la eficacia de cualquier organización.

1. Pensar que somos inmortales, inmunes, o derechamente indispensables, y -por tanto- dejar de lado la necesidad de revisar lo que hacemos. Un equipo de liderazgo que no es autocrítico, que no segue el ritmo de las cosas, que no busca estar siempre en forma, es un cuerpo enfermo. Un simple vistazo al cementerio podría ayudarnos a ver los nombres de muchas personas que pensaban que eran inmortales, inmunes, e indispensables! Es la enfermedad de los que se convierten en amos y señores, que piensan que están por sobre los demás y no a su servicio. Es la patología del poder y viene de un complejo de superioridad, de un narcisismo que mira con pasión su propia imagen y no ve la cara de los demás, especialmente la cara de los más débiles y los más necesitados. El antídoto contra esta plaga es la Humildad. Decir de todo corazón: “Yo no soy más que un sirviente. Sólo he hecho lo que era mi deber “.
2. Otra enfermedad es la Adicción al Trabajo. Se encuentra en aquellos que se sumergen en el trabajo e inevitablemente descuidan “descansar un rato”. El descuido del descanso necesario conduce al estrés y la agitación. Un tiempo de descanso para quien que ha completado su trabajo, es necesario, obligatorio y debe ser tomado en serio: pasar suficiente tiempo con la familia y respetar las vacaciones, como importantes momentos para recargar y recuperarse.
3. Luego está la enfermedad mental (y emocional) de la “petrificación”. Se encuentra en los líderes que tienen un corazón de piedra, que han cerrado su mente con la “dura cerviz”, en aquellos que en el curso del tiempo pierden su serenidad interior, pierden su positivo estado de alerta y audacia, escondiéndose debajo de una pila de papeles y flujos de información, convirtiéndose en empujadores de papel y no en hombres y mujeres compasivos. ¡Es peligroso perder la sensibilidad humana que nos permite llorar con los que lloran y regocijarnos con los que se gozan! Debido al paso del tiempo, nuestros corazones se endurecen y se vuelven incapaces de amar a todos los que nos rodean. Ser un líder humano significa tener los sentimientos de humildad y abnegación, de desprendimiento y generosidad.
4. La enfermedad de la planificación excesiva y del funcionalismo. Cuando un líder planea todo, hasta el último detalle, y cree que con esa planificación “perfecta”, todas las cosas estarán en su lugar, él o ella se convierte en un contador o un gerente de oficina. Las cosas deben prepararse bien, pero sin caer en la tentación de tratar de eliminar la espontaneidad y la incertidumbre, que siempre son más flexibles que todos los planes humanos. Contraemos esta enfermedad, ya que es fácil y cómodo instalarse en nuestras propias formas sedentarias e inmutables
5. La enfermedad de la escasa coordinación. Cuando los líderes pierden el sentido de comunidad entre ellos, el cuerpo pierde su funcionamiento armonioso y su equilibrio; entonces se convierte en una orquesta que produce ruido: sus miembros no trabajan juntos y perder el espíritu de Camaradería y Trabajo en Equipo. Cuando el pie le dice al brazo: ‘Yo no te necesito’, o la mano le dice a la cabeza: “Yo estoy a cargo”, crean incomodidad y estrechez de miras.
6. También hay una especie de ” Alzheimer del Liderazgo”. Consiste en la pérdida de la memoria de los que nos nutrieron, de nuestros mentores y quienes nos inspiraron en nuestros propios caminos. Esto lo vemos en los que han perdido la memoria de sus encuentros con los grandes líderes que los inspiraron; en los que están completamente atrapados en el momento presente, en sus pasiones, caprichos y obsesiones; en los que construyen muros y rutinas alrededor de sí mismos, y así convertirse cada vez más en esclavos de ídolos tallados por ellos mismos y por sus propias manos.
7. La enfermedad de la rivalidad y vanagloria. Cuando las apariencias, nuestras ventajas y nuestros títulos se convierten en el objeto principal en la vida, nos olvidamos de nuestro deber fundamental como líderes. “Nada hagáis por contienda o por vanagloria, sino con humildad y considerando a los demás como superiores a nosotros mismos.” Como líderes, debemos buscar no sólo a nuestros propios intereses sino también por los intereses de los demás
8. La enfermedad de la esquizofrenia existencial. Esta es la enfermedad de los que viven una doble vida, el fruto de
   esa hipocresía típica de los mediocres y de un vacío emocional progresivo que ningún logro o título pueden llenar. Es una enfermedad que afecta a menudo a los que ya no están en contacto directo con los clientes y empleados “normales”, y se limitan a asuntos burocráticos, perdiendo así el contacto con la realidad, con las personas concretas.
9. La enfermedad de los chismes, los ruidos, y la maledicencia. Esta es una grave enfermedad que comienza simplemente, tal vez incluso en una pequeña charla, y se hace cargo de una persona, convirtiéndola en un “sembrador de malas hierbas” y en muchos casos, un asesino a sangre fría del buen nombre de sus colegas. Es la enfermedad de cobardes que no tienen la valentía de hablar directamente, sino que hablan a espaldas de los demás. ¡Estemos en guardia contra el terrorismo de la maledicencia!
10. La enfermedad de idolatrar a los superiores. Esta es la enfermedad quienes cortejan a sus superiores, con la esperanza de ganar su favor. Son víctimas de arribismo y el oportunismo; honran personas por sobre la misión más mayor de la organización. Ellos sólo piensan en lo que pueden obtener y no de lo que deberían dar; personas de mente estrecha, infelices e inspirados sólo por su propio egoísmo letal. Los directivos pueden verse afectados por esta enfermedad, cuando tratan de obtener la sumisión, lealtad y dependencia psicológica de sus subordinados, pero el resultado final es complicidad malsana.
11. La enfermedad de la indiferencia hacia los demás. Aquí es donde cada líder piensa sólo en sí mismo, y pierde la verdadera sinceridad y calidez de las relaciones humanas. Esto puede ocurrir de muchas maneras: Cuando la persona que más sabe no pone su conocimiento al servicio de los colegas que saben menos, cuando se aprende algo y luego lo guardes para ti, en lugar de compartir ese aprendizaje, de una manera útil con otros; cuando por celos o engaño se toma alegría al ver que otros caen en lugar de ayudarlos y animarlos
12. La enfermedad del rostro abatido. Usted ve esta enfermedad en aquellas personas sombríos y adustas que piensan que la seriedad dice relación con un rostro de melancolía y gravedad, tratando a los demás -sobre todo a quienes consideran sus inferiores- con rigor, brusquedad y la arrogancia. De hecho las muestras de gravedad y pesimismo estéril son frecuentemente síntomas del miedo e inseguridad. Un líder debe hacer un esfuerzo para ser cortés, sereno, entusiasta y alegre. Una persona que transmite alegría donde quiera que va. Un corazón feliz irradia una alegría contagiosa: es evidente de inmediato! Un líder nunca debe perder ese espíritu alegre, buen humor e incluso autocrítico que hace que las personas sean amables, incluso en situaciones difíciles. ¡Que beneficiosa es una buena dosis de humor! …
13. La enfermedad del acaparamiento. Esto ocurre cuando un líder intenta llenar un vacío existencial en su corazón, mediante la acumulación de bienes materiales, no por real necesidad, sino que con el sólo fin de sentirse seguro. El hecho es que no somos capaces de llevar los bienes materiales con nosotros cuando salimos de esta vida, ya que “la mortaja no tiene bolsillos”. Nuestros tesoros materiales nunca serán capaces de llenar ese vacío; por el contrario, sólo lo harán más profundo y más exigente. ¡La acumulación de bienes sólo entorpece e inexorablemente ralentiza el viaje!
14. La enfermedad del Círculo Cercano, donde la pertenencia a grupo cerrado se vuelve más poderoso que nuestra identidad compartida. Esta enfermedad también comienza siempre con buenas intenciones, pero con el paso del tiempo se esclaviza a sus miembros y se convierte en un cáncer que amenaza la armonía de la organización y causa un inmenso mal, especialmente a quienes tratamos como forasteros. El “fuego amigo” de nuestros compañeros de armas, es el peligro más insidioso. Es el mal que ataca desde dentro. Como dice la Biblia: “Todo reino dividido contra sí mismo es asolado”.
15. Finalmente: la enfermedad de la extravagancia y la auto-exposición. Esto ocurre cuando un líder convierte su servicio poder, y utiliza ese poder para obtener beneficios materiales, o para adquirir un poder aún mayor. Esta es la enfermedad de las personas que insaciablemente tratan de acumular poder y para ello están listos para calumniar, difamar y desacreditar a los demás. Aquellos que se exhiben para demostrar que son más capaces que otros. Esta enfermedad hace mucho daño, pues lleva a la gente a justificar el uso de cualquier medio para alcanzar su objetivo, a menudo en nombre de la justicia y la transparencia! Aquí me acuerdo de un líder que acostumbra a llamar a los periodistas para contar e inventar asuntos privados y confidenciales relacionados con sus colegas. Lo único que le preocupaba era poder verse a sí mismo en la primera página, ya que esto lo hacía sentir poderoso y lleno de glamour, causando un gran daño a los demás y la organización.

Amigos, estas enfermedades son un peligro para cada líder y cada organización, y pueden ocurrir a nivel de la comunidad y a nivel del individuo.
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Así que, ¿eres un líder saludable? Utiliza el inventario del Papa Francisco de “enfermedades del liderazgo” para averiguarlo. Pregúntate a ti mismo, en una escala de 1 a 5, ¿en qué medida yo……

• - Me siento superior a los que trabajan para mí?
• - Demuestro un desequilibrio entre el trabajo y otros ámbitos de la vida?
• - Sustituyo la verdadera intimidad humana?
• - Confío demasiado en los planes y no lo suficiente en la intuición y la incertidumbre?
• - Gasto demasiado poco tiempo rompiendo silos y construyendo puentes?
• - Dejo de reconocer siempre la deuda que le debo a mis mentores y para los demás?
• - Deposito demasiada satisfacción en mis prebendas y privilegios?
• - Me aislo de los clientes y empleados de primer nivel?
• - Denigro los motivos y los logros de los demás?
• - Exhibo o aliento una deferencia indebida y servilismo?
• - Pongo mi propio éxito por delante del éxito de los demás?
• - Dejo de cultivar un ambiente de trabajo lleno de alegría y diversión?
• - Expongo egoísmo cuando se trata de compartir las recompensas y alabanzas?
• - Incentivo mi circulo cercano en lugar de la comunidad?
• - Me comporto de una manera que parece egocéntrica a los que me rodean?

Al igual que en todas las cuestiones de salud, es bueno tener una segunda o tercera opinión. Pídale a sus colegas que lo evalúen en los mismos quince artículos. No se sorprenda si dicen, “Oiga jefe, usted no no se ve muy bien hoy.” Al igual que una serie de pruebas médicas, estas preguntas pueden ayudarle a concentrarse en las oportunidades para prevenir enfermedades y mejorar su salud. Una evaluación del liderazgo papal puede parecer un poco exagerado. Pero recuerde: las responsabilidades que Ud. tiene como líder, y la influencia que tiene sobre la vida de otros, pueden ser profundos. ¿Por qué no considerar al Papa – un líder espiritual de líderes – por sabiduría y consejo?■

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(*)Gary Hamel, PhD, (61años) es un reconocido e influyente profesor de Management de la Universidad de Harvard y de la Universidad de Michigan. Es fundador de Estrategos, Consultora Internacional con sede en Chicago. The Wall Street Journal clasificó en 2008 a Gary Hamel como uno de los expertos en negocios más influyentes del mundo.Además, la revista Fortune le ha llamado “el mayor experto del mundo en estrategia de negocios”.

(**)Traducción al Español: Víctor Yáñez Arancibia, Ing Civil, MSc, MBA, Gerente General de HTH Global Mining S.A.,  Profesor Universitario y Socio-Director de LUZ ABRAHAM Consultores en Selección de Personal & Headhunting.

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal y Headhunting, hemos entrevistado durante tres décadas, a varios miles de ejecutivos de distintos niveles tanto en empresas chilenas como de LatTam, respecto al tema post vacaciones. Un buen liderazgo permite volver a la oficina, a atender los temas importantes –como debe ser- sabiendo que los temas urgentes no se acumulan y están siendo tratados. Un porcentaje importante de ejecutivos reconoce ser absorbido por las urgencias que les esperan y dedican días a “poner al día”, las urgencias perdiendo un precioso tiempo en abordar lo Importante. Queremos compartir con Uds. el contenido del Harvard Business Review respecto a este tema no menor, y que debe ser parte de la agenda de un líder.

Tiene cientos, quizás miles, de correos electrónicos, un sinnúmero de mensajes de voz, y una lista de tareas que se duplicó o triplicó en su ausencia. ¿Qué hacer?

Acaba de regresar de vacaciones y con ello empieza la tarea de ponerse al día en el trabajo, la cual puede ser particularmente difícil si usted es un líder de alto rango, según un artículo de Harvard Business Review

Tiene cientos, quizás miles, de correos electrónicos, un sinnúmero de mensajes de voz, y una lista de tareas que se duplicó o triplicó en su ausencia. Debe atender los pedidos acumulados de clientes, directivos, colegas, empleados y proveedores; tiene que luchar contra los problemas; y es necesario que retome el control.

Entonces, usted hace su mejor esfuerzo por trabajar en medio de la aglomeración, atendiendo primero los temas más urgentes, y dentro de unos días, ya está al día y listo para seguir adelante. Está de nuevo en control y se siente victorioso.

¿O no es así?

Si este es el modo como trabaja, ha perdido una gran oportunidad de LIDERAZGO

¿Cuál es la función más importante de un líder? Enfocarse.

Como líder de alto rango, lo más valioso que puede hacer es alinear a la gente detrás de las prioridades más importantes de su negocio. Si lo hace bien, la organización funcionará con la máxima productividad y tendrá el mayor impacto posible. Pero esto no es fácil de lograr. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal hemos constatado con nuestras empresas clientes que, si ya es bastante difícil para cualquiera de nosotros enfocarnos y alinearnos con nuestros objetivos más importantes, llegar a alinear a toda una organización es sumamente complicado.

De vez en cuando, sin embargo, se presenta una oportunidad perfecta. Un tiempo en el que es un poco más fácil hacer esto, cuando la gente está más abierta, cuando se puede ser más claro, cuando su mensaje será particularmente eficaz.

Al volver de vacaciones es una de esas oportunidades. Usted ha ganado un poco de espacio en medio del día a día. La gente no ha oído hablar de usted en un tiempo. Tal vez han estado de vacaciones también. Están esperando. Son más influenciables que de costumbre.

No desperdicie esta oportunidad tratando de luchar de manera eficiente con su propia bandeja de entrada y lista de tareas pendientes. Antes de responder a un solo correo electrónico, tenga en cuenta algunas cuestiones:

¿Qué es lo más imperioso para la organización en este momento? ¿Qué va a marcar la mayor diferencia en los resultados de la empresa? ¿Qué comportamientos usted necesita fomentar si apunta a cumplir con sus objetivos? Y, quizás lo más importante, ¿qué es lo menos importante?

El objetivo de responder a estas preguntas es elegir entretres o cinco cosas importantes que harán la mayor diferencia en la organización. Una vez que haya identificado esas cosas, usted debería invertir el 95% de su energía en hacerlas avanzar.

¿Cómo se debe hacer?

Sea muy claro acerca de sus tres o cinco cosas. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal podemos sugerir lo siguiente: Escríbalas y elija cuidadosamente sus palabras. Léalas en voz alta. ¿Están expresadas correctamente? ¿Son sucintas? ¿Claras? ¿Útiles? ¿Van a ser una guía útil para las personas cuando estén tomando decisiones y acciones?

Utilícelas como el lente a través del cual observa –y filtra– cada decisión, conversación, solicitud, pedido, tarea y email. Cuando otros hacen una solicitud, o le piden tomar una decisión, dígalas en voz alta, por ejemplo: “Dado que estamos tratando de lograr X, entonces tendría sentido hacer Y”.

¿Acaso ese correo electrónico que está a punto de responder va a reforzar sus tres o cinco prioridades? ¿Va a generar un impulso hacia la dirección correcta? Si es así, responda de una manera que fortalezca dicha alineación y aclare el enfoque vinculando su respuesta lo más cercano posible a una o más de las tres a cinco cosas, tal como las ha escrito.

Si usted revisa un correo electrónico y no puede encontrar una manera clara de conectarlo a las tres o cinco prioridades de la organización, entonces pase al siguiente email. No tenga miedo de NO priorizar temas que no se relacionan con sus prioridades. Esta es una cuestión de enfoque, y con el fin de centrarse en algunas cosas, tiene que ignorar otras.

Usted tiene esta maravillosa oportunidad, un raro momento en el tiempo cuando su principal función y la tarea más difícil –enfocar la organización– se vuelve un poco más fácil. No se la pierda.

Volver de las vacaciones no se trata simplemente de ponerse al día. Se trata de salir adelante.

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal y Headhunting, podemos constatar a diario que las empresas están cada vez más orientadas a compensar la rapidez creciente de los cambios. Si bien es una realidad concreta que todos conocemos, la rapidez de los cambios ha sido superada por la COMPLEJIDAD de los cambios. Este artículo trata de la Complejidad, como abordarla, ¿qué tipo de equipos de trabajo son aquellos de alto rendimiento? Ya no son los mismos equipos de antes…

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal nos interesa el Management, como herramienta en la Creación de Valor para nuestras empresas clientes. En ello, “Solo las Personas hacen la Diferencia”. Queremos compartir las ideas fuerza de este interesante artículo publicado por el Harvard Business Review en Julio de 2014 y que nos llegó en inglés. Lo hemos traducido al español e incluido algunas ideas fuerza nuestras, para compartir con Uds. El Artículo lo publicó el Harvard Business Manager, la versión en alemán del Harvard Business Review.
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En la antigüedad por allá por los años 70’s, 80’s e incluso en la década de los 90’s, (hablamos del siglo XX), el esfuerzo individual de estrellas como Pelé, Franz Beckenbauer, Elías Figueroa o Diego Maradona, podía mantener el buen rendimiento sustentable de un equipo de fútbol, gracias a habilidades técnicas y su velocidad. La estrella del equipo siempre podía hallar los espacios en el mediocampo, hacerse el tiempo de recibir y dominar el balón conjurando el peligro del ataque adversario o, en el caso de un delantero, hacer un excelente pase o disparar al pórtico en busca del gol.

Incluso en años tan recientes como el 2005, los jugadores europeos podían recibir el balón, mantenerlo en su poder por unos tres segundos de tiempo promedio, antes de hacer un pase. Hoy pueden tener el balón –si logran conectarse con él- por menos de un segundo antes de ser presionados en un “mano a mano” carente de espacio. Se debe simplemente a que hoy los jugadores de fútbol trabajan más cerca que nunca entre ellos. Si un delantero pierde el balón en su zona de ataque, inmediatamente lucha por recuperarlo allí mismo donde lo perdió, en su zona de ataque. El resultado, es una falta de espacio y tiempo disponibles nunca vistas antes para los jugadores, quienes están obligados a muy rápidas decisiones e interacciones con sus compañeros de equipo. Y todos deben jugar muy cerca entre ellos.

Hacen solo dos copas mundiales, los partidos se ganaban o perdían mediante esporádicos pases oportunistas y extraordinarios o un ataque individual brillante, que resultaban en goles estruendosos; hoy en 2014, los ataques inteligentes consisten en una multitud de pases ejecutados tan rápidamente por una multitud de jugadores, que han eliminado las clásicas y complejas formaciones defensivas.

Algunos de los equipos considerados potencias mundiales como Brasil, Alemania u Holanda, han cambiado sus estilos de juego desde el tradicional juego de “recibir y tocar”, al llamado estilo tiki-taka que se caracteriza por pases rápidos y cortos combinados con continuos cambios posicionales.

De hecho, estos equipos parecen utilizar la “inteligencia de enjambre”, la toma de decisiones en conjunto y dar con innovadores movimientos sobre la marcha. Ello deja menor espacio para los esfuerzos individuales y los jugadores encuentran mayor eficacia en el juego colectivo. De otra manera resultaría imposible para cualquier equipo sustentar sus ataques contra defensas rápidas y complejas.

Este nuevo estilo de fútbol fue aplicado por primera vez por Laureano Ruiz, Director Técnico del FC Barcelona, que lo denominó “rondós”. Luego, en 1988 y 1996 Johan Cruyff construyó sobre esta idea aquello que la prensa llamó el fútbol total. La idea era simple y brillante: todos los jugadores en un equipo atacarían y defenderían en conjunto, en grupo. Ya no era raro ver a jugadores defensas clásicos abandonar sus “zonas clásicas defensivas” cerca de sus arcos para verlos junto a sus delanteros en ataque y también a delanteros clásicos defendiendo el balón perdido en el área contraria. A menudo, esto sorprendió a los equipos contrarios; los defensores de este último no esperaban que sus homólogos trataran de marcar goles, y sus delanteros se sorprendieron al ser desafiados por delanteros del otro equipo.

Unos años después, Josep “Pep” Guardiola-i-Sala, el ex futbolista español quien hoy dirige al Bayern Munich en la Bundesliga, evoluciónó aún más la misma idea, cuando fue entrenador del FC Barcelona entre 2008 y 2012. Observando que el estándar establecido durante varios años en la dinámica de un equipo de fútbol no implicaba un funcionamiento efectivo, Guardiola y su Grupo Técnico desarrollaron un innovador y complejo estilo de juego para todo el funcionamiento del equipo.

Consiste en el movimiento continuo del balón y su rápido traspaso, con jugadores dotados de buen desarrollo técnico en el “toque”, todo ello con el objetivo básico de mantener la posesión de balón. Parece obvio. No entregarle el balón al rival. El periodista deportivo Andrés Montes llamó a este estilo de juego, “Tiki-Taka” trazando un paralelo entre los sonidos de rápidos pases en el campo de juego y los “clackers”, aquel sonido que produce el popular juguete de dos pequeñas esferas unidas por una cuerda.
Este nuevo estilo tiki-taka creó constantes cambios tácticos posicionales y de transferencia del balón, con movimientos individuales o colectivos más difíciles de predecir por el rival. Las complejas defensas solo hallaron dificultades en bloquear a los atacantes quienes interactuaban constantemente mediante rápidos pases entre ellos. En este nuevo estilo los jugadores usan los pases como comunicación intuitiva con sus compañeros de equipo, sustituyendo el “yo” por el “nosotros”.

En un comienzo, el tiki-taka pareció ser una táctica de “entregar la cancha y la iniciativa al rival”, pero fue una imagen absolutamente equivocada. La clave de la simplicidad dentro de la complejidad, fue ceder cualquier cosa, menos el balón. El equipo contrario de desgastaba físicamente y desdibujaba sus posiciones tácticas, tratando de recuperar el balón, en tanto el equipo tiki taka hacía los goles, adueñándose del balón y también de la cancha. Ello derivó en una táctica de fútbol que se fue imponiendo rápidamente por su potencia de ataque.

Es una táctica compleja y efectiva. La “inteligencia de enjambre” de estilo tiki-taka en el fútbol, se ha convertido en la respuesta efectiva que las ofensivas presentan ante la complejidad de las defensas modernas. Como pionero de la Cibernética, Willian Ross Ashby señaló en la década de 1950 que la Complejidad solo puede ser contrarrestada por la Complejidad.

La metáfora que aplica el artículo es particularmente interesante en nuestra experiencia en LUZ ABRAHAM Selección de Personal. Al igual que los equipos de fútbol, sabemos que hoy en día las empresas también enfrentan constantes cambios de escenarios y de caminos. Por ejemplo, deben lanzar productos al mercado, con mucho mayor frecuencia. En los 70’s la industria automovilística europea introducía un nuevo modelo cada siete u ocho años. En los 90’s el ciclo de vida había caído a tres años. Como sabemos, hoy las marcas de automóviles requieren al menos un “lifting” y un “make up” cada uno o dos años, para mantenerse en carrera.

Más allá del cambio: Las Empresas ven el Cambio” pero nó “La Complejidad”

Hoy, la competencia es también más compleja, con compañías que proveen y fabrican globalmente, enfrentando a rivales de base tecnológica que irrumpen en sus mercados y que atacan a gigantes con ventajas competitivas inesperadas. En nuestra firma LUZ ABRAHAM Selección de Personal hemos visto cómo, empresas dominantes en sus segmentos deben luchar duramente para que la Complejidad de los cambios del mercado no las superen.

En un reciente informe de encuesta de KPMG, el 70% de quienes respondieron, admiten que la Complejidad es el mayor desafío que enfrentan actualmente. El 90 % de los encuestados estuvo de acuerdo en que la habilidad para abordar las complejidades es el factor competitivo clave.

Aún así, este trabajo del HBR muestra que la mayoría de las empresas europeas no logran una real comprensión de la demanda que enfrentan, caracterizada por ser dinámica, multifacética y complejamente interrelacionada. “Ven” los cambios pero no las complejidades de esas relaciones causa-efecto. Su reacción es trabajar duro. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal hemos aprendido en estas tres décadas, que es bueno trabajar duro, pero que no obstante las relaciones causa-efecto de los cambio del mercado cambian y son cada día más complejas. El objetivo es vencer la Complejidad y ello se logra entendiendo las variables y haciendo por lo tanto las cosas en forma distinta.

El Error frente a la Complejidad: Trabajar más duro, haciendo más de lo mismo, en lugar de Innovar.

No obstante, las empresas, en lugar de adaptarse rápidamente a escenarios con cambios inesperados y frecuentes, aplican más de lo mismo, mediante frases estimulantes en reuniones talleres realizadas en confortables salones de convenciones. Exhortan al staff a bordo del buque a cerrar bien las escotillas y trabajar más duro para pasar la tormenta. Adoptan mentalidades de silos independientes, con intereses funcionales propios de cada área interna, manteniendo la rigidez y jerarquía organizacional top-down, con barreras culturales y formales a la participación cooperativa.

El resultado es esperable. En nuestra firma LUZ ABRAHAM Selección de Personal, nuestros clientes nos describen sus realidades: Los empleados entran en un frenesí de actividades para reportar a sus Gerentes y Directores. Hacen más de lo mismo en forma más rápida y tal vez con más errores, en lugar de reflexionar y buscar nuevas fórmulas para resolver nuevas complejidades. Caen en la trampa de la rutina en lugar de innovar.

Hoy en día, lo único Permanente es la LA COMPLEJIDAD. Ello va más allá del Cambio per se.

Platón dijo “Lo Único Permanente es el Cambio”. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos que a las empresas les encanta esta frase, para caracterizar la importancia del cambio permanente. La empresas en los últimos treinta años han superado esta máxima. Nos ha tomado 2500 años para superar esa frase.

Las consecuencias de tales estrategias de trabajar duro haciendo más de lo mismo más rápido, se ven en el aumento del desánimo y de las licencias de salud. Muchas compañías aún no entienden que el aumento de la Complejidad de los escenarios no es un fenómeno temporal sino que permanente. Así como siempre hemos entendido aquella frase de Platón que dice que “lo único permanente es el cambio”, hoy debemos ir más allá: “lo único permanente es la COMPLEJIDAD”. La Complejidad es la única constante hoy en día. Y las empresas tienen mucho que aprender de los mejores equipos de fútbol del mundo en el uso de la “Inteligencia de Enjambre”, para enfrentar y abordar con éxito la Complejidad

Más allá del Trabajo en Equipo: La Inteligencia de Enjambre

Si. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal entendemos que se trata de un término que hemos tomado prestado de la Biología y que nos trae a la mente la imagen de una colmena de abejas que trabajan juntas. Según el biólogo del comportamiento Jens Krause, la Inteligencia de Enjambre requiere personas que reúnan información en forma independiente, para integrarla al proceso en que están envueltas y combinar este proceso en las interacciones sociales, para resolver problemas cognitivos

Tiene una ventaja frente a otros sistemas en que los individuos tienen la oportunidad de liderar el enjambre e influir en lo que el enjambre hace. Además, dado que las personas actúan colectivamente, pueden considerar más factores, llegar a más soluciones, y por lo tanto tomar mejores decisiones.

Como todos sabemos, las empresas que quieren sobrevivir en la economía altamente competitiva de hoy en día, deben esforzarse continuamente para mantenerse un paso por delante de sus rivales. Pero, a diferencia de hace pocos años, hoy ya no basta la capacidad de sus líderes. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos a diario que estas empresas deben gestionar y encausar toda la inteligencia colectiva de que disponen y que les rodea. Por ejemplo, la alemana BMW utiliza el conocimiento colectivo que genera su laboratorio Co-Creation, en el que cualquier persona puede contribuir. Entre muchos otros temas, BMW mantiene invitaciones permanentes para recibir sugerencias sobre el futuro del transporte, discutiendo más de 300 ideas que incluyen nuevos enfoques para los vehículos eléctricos, sistemas de estacionamiento y la comunicación entre vehículos.

Si las empresas desean beneficiarse de la Inteligencia de Enjambre, debieran comenzar por la fuente más obvia y de mayor disponibilidad: sus empleados. Deben tratar de usar la inteligencia colectiva de todos sus empleados para mejorar sus productos, servicios y procesos. En LUZ ABRAHAM Selección de Personal hemos aplicado desde hace tres décadas nuestra máxima en crear valor a nuestras empresas clientes: “Solo las Personas hacen la Diferencia”. Hoy es algo muy familiar. Pero hace treinta años, no lo era. La empresas se orientaban a sus estados financieros, capitales de trabajo y grandes activos fijos con altas tasas de integración vertical. Hoy la lección está aprendida y muchas de esas empresas ya no existen.

Las plataformas electrónicas tipo “Wikis” u otras plataformas digitales intranet, pueden ser herramientas potentes para el intercambio de ideas, pero la Inteligencia de Enjambre no debe limitarse a medios digitales o proyectos tipo cloud-based projects. De hecho, los ejecutivos deben dejar de ver a la Inteligencia de Enjambre simplemente como una forma de cooperación en línea; tienen que poner más énfasis en la gestión de los empleados a obtener lo mejor de ellos y utilizar la Inteligencia de Enjambre que generan para encontrar soluciones a los retos estratégicos cada vez más complejos que enfrenta la compañía.

Aprendiendo Inteligencia de Enjambre desde el Fútbol Tiki-Taka

En los negocios podemos aprender cinco lecciones sobre Inteligencia de Enjambre, de aquellos equipos de fútbol que usan el estilo tiki-taka.

1.- Crear una Visión Común.

Hasta hace unos años, el trabajo de los equipos de fútbol menospreciaba el tema de la visión común, considerándolo demasiado abstracto y alejado de los temas concretos del campo de juego, del pasto. Pero hay una mayor apertura al concepto.

Ahora, los entrenadores se reúnen con los jugadores al inicio de cada temporada y deciden lo que quieren lograr, a menudo acordando objetivos en términos emocionales: la forma en que quieren sentirse al final de la temporada, qué los hará sentirse orgullosos al final del campeonato, etc. El objetivo no solo es ganar, sino además jugar un fútbol atractivo que entusiasme a los aficionados, clasificar a la Liga de Campeones, enviar a tantos jugadores como sea posible a la Copa del Mundo, que los niños de la región sientan orgullo del equipo….La Misión de un Club de fútbol es probable que incluya conceptos como orgullo, entusiasmo, desarrollo del jugador.

Si en la compañía eres el Jefe de un Departamento cuyo tamaño es similar al de un equipo de fútbol, seguramente no te será difícil lograr que el grupo piense como equipo con una visión común. Sin embargo, en LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos constantemente que, los estudios muestran que menos del 10% de los Jefes de Departamento desarrollan visiones que guíen a su gente. En general estos jefes argumentan que es la empresa la que debe tener una macro visión global que se vaya filtrando a los empleados. Bueno, es útil cantar de la letra de la Visión Global de la Empresa, ello da un sentido de pertenencia. Pero tener además una visión común departamental propia, da a los empleados un sentido de propósito y dirección, estando así más dispuestos a responder generando Inteligencia de Enjambre.

2. Diseñar Roles Flexibles.

Durante muchas décadas, los equipos de fútbol utilizaron definiciones concretas de alineación: portero, defensores, mediocampistas y delanteros. Muchos equipos aún lo hacen, pero las variaciones de formatos han sido más frecuentes en los últimos cinco u ocho años, con defensores extremos involucrados ofensivamente y delanteros integrándose a la primera línea defensiva,

También, los jugadores cambian de posición más frecuentemente: de pronto el delantero que corre por la derecha cambia hacia la izquierda, o un defensor extremo se adelanta por momentos al mediocampo. Estas flexibilidades y variaciones permiten al equipo interactuar en forma más abierta, resolviendo complejidades de diferentes maneras y con movimientos difíciles de predecir por parte del rival.

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos hoy que, por el contrario, existe poca apertura y cooperación en el mundo de las empresas. Bajo la presión constante de la competencia, las empresas miran sus funciones internas más que los escenarios externos que enfrentan, cumpliendo con tareas departamentales y excluyéndose mutuamente a veces entre distintas áreas internas. Los departamentos de diseño y producción reclamarán que Marketing y Ventas no venden sus productos de alta calidad y viceversa. Esta tendencia egocéntrica aún está presente en el fútbol, pero con menor prevalencia y ningún entrenador inteligente lo permitirá por mucho tiempo. Los gerentes corporativos también requieren muchas veces recordar que su competencia son las otras empresas y no sus colegas con los que conversan en los pasillos de su empresa.

3. Ser un Profesor, no un Jefe.

Los entrenadores de fútbol eran como Felix Magath o Louis van Gaal, quienes creen en el orden y la obediencia. Ellos siempre saben lo que debe hacerse y cómo hacerse y aquello que se parezca a las relaciones personales es un estorbo. Este estilo de liderazgo es efectivo en cuanto estemos un paso adelante del rival y sabiendo perfectamente que es lo mejor para el equipo. Allí convienen los personajes mandones “en el buen sentido de la palabra”, en lugar del liderazgo moderno. Puede ser apropiado para periodos de crisis. Pero en escenarios complejos, de rápidos cambios y muy competitivos, los jugadores deben estar empoderados y ser capaces de pensar por sí mismos.

Los mejores entrenadores de hoy en día se parecen más a los jefes de una expedición, participando en un viaje educativo y de apoyo mutuo de la exploración con sus jugadores. Los exponentes de esta escuela incluyen a Pep Guardiola, Jürgen Klopp y Thomas Tuchel, quienes creen que la labor de equipo es lo que cuenta. Guardiola del Bayern siempre dice lo orgulloso que está de los logros de su equipo; Jürgen Klopp del Dortmunt se ha comprometido a apoyar a sus jugadores más de lo que han sido apoyados siempre; y Jens Keller del Schalke dice que experimenta una tremenda satisfacción viendo a sus jugadores desarrollarse frente a sus ojos.

Lamentablemente, en LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos que, en el mundo empresarial, la vieja guardia está vigente y con buena salud. Con un estilo de gestión mecanicista con el enfoque de “la zanahoria y el garrote”, las empresas han tardado en darse cuenta de que los empleados no responden bien con esos sistemas. El fútbol profesional aprendió esta lección hace mucho tiempo, sobre todo porque muchos jugadores son jóvenes. Muchos CEO’s deberían mirarse en el espejo y preguntarse: “¿Es mi estilo como el de Magath, o como el de Guardiola”?

4. Establecer Objetivos Colectivos.

Hubo una época en la que los jugadores ganaban bonos por goles convertidos, pero ello fue dejado de lado, cuando los entrenadores vieron que era un incentivo para disparar al arco, desde cualquier distancia o posición. Hoy los equipos establecen objetivos colectivos para todos los jugadores e incluyen el número máximo de goles anotados contra el equipo; el número mínimo de goles marcados por el equipo; cuantos kilómetros corren los jugadores durante un partido.

Más aún, los bonos los gana el equipo; los jugadores ganan juntos y pierden juntos recibiendo por lo tanto el mismo incentivo. Algunos entrenadores, como Pep Guardiola, se centran no tanto en títulos ganados o goles a favor, como en la perfección en atacar o en el juego defensivo – objetivos que motivan y contribuyen al rendimiento durante todo el aprendizaje y el desarrollo sustentable del rendimiento del equipo.

Por el contrario, las empresas siguen pasando por aquel enervante ritual de la “Evaluación de Desempeño” en el que los directivos fijan las metas – a veces con su gente a veces no- para compararlas con los logros reales informados cada cierto tiempo.

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos que el objetivo moderno, es crear un sentido de la responsabilidad. Así, las personas están motivadas por objetivos y se les recompensa por alcanzarlos. Esto hace que la alta dirección se sienta con el control de una máquina bien engrasada, pero ha habido un creciente descontento con esta práctica.

En un entorno cada vez más complejo y volátil, al directivo le es difícil definir claramente y de manera correcta los objetivos y decidir cuándo estos se han alcanzado. Los empleados por su parte, se fijan objetivos modestos y fácilmente alcanzables y mediante esta especie de low-balling ya no hay real incentivo para logros mayores que los objetivos. Como resultado, las empresas operan por debajo de su potencial.

Los gerentes debieran hacer gestión menos compartimentalizada, con mayor visón transversal de procesos, estableciendo metas e incentivos colectivos, descentralizando además las decisiones. Así, los empleados –conociendo el proceso y el objetivo colectivo- identificarán a quienes no rinden para el equipo y motivarán a otros para lograr esos objetivos comunes. De esa manera, se alcanzan rápidamente los objetivos de aprendizaje y se abren nuevos horizontes para los empleados y la empresa.

5. Ser un Líder Full-Time.

Los buenos entrenadores son líderes a tiempo completo. No juegan el juego en la cancha de fútbol. Dedican toda su energía para conseguir lo mejor de sus 40 o 50 jugadores, pasar todo el día inspirando, enseñando, desarrollando y guiando a sus equipos, en resolución de conflictos, en la realización de reuniones diarias, y hablando con decenas de personas. Esta es la verdadera tarea del liderazgo.

En LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos, por el contrario, que el ejecutivo promedio pasa el solo el 20% de su tiempo liderando. El resto lo diluye en responder emails, atender temas financieros, negociar con proveedores o resolver temas con algunos clientes. Las preocupaciones de los empleados están bastante abajo en su lista de prioridades. Son el equivalente a aquellos jugadores-entrenadores que existían hace unos 20 años. Sin embargo, se hizo evidente que aquello no era efectivo. Un líder experimentado que se centra en los miembros de su equipo, logra mejores resultados y se gana la credibilidad.

Muchos de los ejecutivos con quienes hemos hablado, admiten no dedicar suficiente tiempo a liderar y argumentan que, si lo hicieran, ello les afectaría el cumplimiento de sus otras responsabilidades. No todo el mundo necesita ser un líder a tiempo completo, pero tener uno hace posible obtener grandes logros en términos del rendimiento del equipo y fuertes compromisos por parte de los empleados.
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Las compañías pueden ser más grandes y complejas que un equipo de fútbol, y pueden requerir mayor orientación y herramientas de comunicación que aquellas compañías más pequeñas, en las cuales el jefe puede tener contacto directo diario con todos sus empleados. Pero en LUZ ABRAHAM Selección de Personal vemos esta caracterización y los hallazgos del estudio, aplican a organizaciones de todos los tamaños y formas. La Inteligencia de Enjambre tiene mucho que ofrecer a las empresas acosadas por la creciente complejidad e intensidad, y los líderes de negocios tienen un papel fundamental y de hecho la responsabilidad de fomentarla.

 Junio de 2014

En Mayo de 2014, nuestra firma consultora LUZ ABRAHAM Selección de Personal, firmó un importante acuerdo de apoyo en Reclutamiento y Selección de personal calificado, con HTH Global Mining S.A. principal fabricante y proveedor de Lámparas Mineras y Maquinaria para la Minería Subterránea.

El acuerdo fortalece y asegura la mejora continua en los procesos de selección de personal que conduce LUZ ABRAHAM Selección de Personal, para los requerimientos cada vez más específicos de HTH Global Mining S.A. La empresa de Servicios Mineros HTH Global Mining lidera la fabricación y distribución de lámparas mineras de alta tecnología y seguridad. Dado su plan de expansión en toda América Latina, Europa y Asia, HTH Global Mining aplica rigurosos procesos de selección de personal y desarrollo de productos en el ámbito de lámparas mineras de seguridad y maquinaria para la minería subterránea.

LUZ ABRAHAM Selección de Personal ha sido un apoyo clave en la etapa de crecimiento de HTH. El importante acuerdo fue firmado por Luz Abraham, Psicóloga PUC  fundadora y Directora Ejecutiva de LUZ ABRAHAM Selección de Personal y el Gerente General de HTH Global Mining S.A. www.HTH.cl

                                   Alianza Estratégica entre dos empresas de excelencia en Selección y Empleabilidad

Desde 1984, LUZ ABRAHAM Selección de Personal y Headhunting, www.abraham.cl desarrolla su misión de crear valor, con excelencia e integridad a sus empresas clientes, mediante procesos de Selección de Personal y Headhunting. Por su parte Pleasant Work www.placehunter.cl es uno de los principales sistemas de Coaching, Outplacement y Career Management en Chile y la Región. Tanto la Reinserción Laboral como Planes de Carrera que realiza Pleasant Work, como la Selección de Personal y Headhunting que lleva a cabo LUZ ABRAHAM Selección de Personal y Headhunting, son servicios de alta escala y posicionamiento en Chile en términos de sinergia y complementariedad.

El acuerdo fue firmado por Luz Abraham Maluje, Psicóloga de la Pontificia Universidad Católica de Chile y Directora Ejecutiva de LUZ ABRAHAM Selección de Personal www.abraham.cl y Eduardo Zamora Poblete, Ingeniero Civil de industrias de la Universidad Católica de Chile y Director de Pleasant Work www.placehunter.cl

Sabemos de Personas. Nuestro foco son las Personas. Solo las Personas hacen la diferencia

En Marzo de 2014, nuestra firma consultora LUZ ABRAHAM Selección de Personal y Headhunting, celebró recientemente 30 años creando valor en sus empresas clientes, mediante sus servicios profesionales de Reclutamiento, Selección de Personal y Headhunting. Una experiencia de alta calidad al servicio de las empresas chilenas y de la Región, con un equipo profesional de clase internacional. Tres décadas de experiencia de primera calidad nos permiten innovar con propiedad en la búsqueda de talentos para nuestras empresas clientes. “Es un orgullo para nuestro equipo profesional recibir el reconocimiento de nuestros clientes en Chile y América Latina” manifestó Luz Abraham Maluje, Psicóloga de la PUC , fundadora y Directora Ejecutiva de la firma consultora, desde 1984.